广东政和工程技术情报站【广政质技［2020］第（10）号】《行业大势下的设计院转型之道》

当前，随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。短期内的疫情、长期的中美贸易摩擦都将进一步影响中国经济的发展。人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。同时行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，使得勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。

1、何为势？

转型势态之政策推动

从客户服务、效率提升的角度来看，行业各环节的融合是行业不断发展后的最终状态，基于此，国家政策早有导向。2003年2月发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广；2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中再次倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式；2016年8月，《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》中大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合；2017年5月发布的《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定。政策的发布极大地助推了勘察设计行业向总承包模式的转型。

转型势态之行业融合

随着行业发展进程及总承包政策的大力推进，行业价值链融合程度进一步加剧。从行业的角度看，设计位于产业链的前端，具有天然的技术优势及项目把控能力，通过向前后端延伸，横向整合前期咨询、设计、招标采购、施工管理等环节，实现由单一设计服务转为向项目投资全过程提供完整、全方位的服务，通过以设计为龙头的总承包模式的发展实现价值链由点到线的发展。

转型势态之企业发展

转型对于企业的高速发展有着极大的推动作用，众多设计院通过大力发展总承包，向工程公司转型，实现了规模及效益的飞跃。2019年ENR国际工程设计公司225强统计分析表明，中国入围的21家企业中，有7家同时入围全球承包商250强，约33%的设计公司在工程总承包领域表现突出。工程总承包模式已经成为设计单位的主要营收贡献点。主要集中的行业为石油化工、铁路、冶金等需要重装备的领域，这些行业的领军企业，包括中国铁建、中石油、中石化、中国成达化学、中国寰球、中冶京诚等，借助工程公司转型的契机，实现了几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
2、如何转？

如何实现设计院向工程公司转型是建筑行业永恒的话题。纵观设计院的转型发展，笔者认为，除了在行业的大浪潮下时势造英雄之外，企业自身的前瞻性思维与系统性的管理理念更为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配缺一不可。

理念先行，设计理念向项目全过程管理理念转变

观念上，首先是企业内部对于总包观念的理解与认同。由于前期总包发展得不成熟、不规范，在发展过程中出现了各种风险和问题，导致了许多设计人员对于总承包模式持有怀疑的态度，认为总包带来的风险大于收益。但从长远的角度来看，总包发展趋于稳定成熟后，不管是在规模还是效率方面，未来势必是利大于弊的存在。

其次是设计人员固有的设计思维理念的转变，国内大部分设计院都是从事业单位改制而来，在理念上都相对保守。因此，考虑到终生责任的因素，在设计上会更关注安全，而忽视造价；设计院是技术密集的企业，自我意识较为强烈，常常会忽视业务或者施工方的设计优化建议等等。在转型过程中，这些问题不容忽视，需要加快向工程管理融合转变，强化项目管理意识，从全过程而非设计这一环节去考虑项目，从而更好地培养向工程公司转型发展的理念。

组织牵引，建设项目管理导向的组织架构

传统设计院组织以专业或者综合设计院的形式存在，以设计咨询为主导，组织相对简单，配备职能部门及专业所或者综合所，人员配备也较为单一。设计院向工程公司转型意味着价值的延伸和业务重心的转移，以单纯设计为主，逐步提升总承包业务比重，最后转变成以工程总承包业务为主。业务重心的变化不再适应原来以设计为主的组织体系，需要搭建以项目管理为核心的组织架构。通常来说总承包组织管理分为集中式组织管理、中间式组织管理、分散式组织管理三种模式，不同模式的适用特点各异。

l  集中式组织管理：又叫集权式，将总包管理权限及职责放在总部统一管理，在总部设置工程总承包事业部，配置各专业总承包项目管理人员，负责所有行业总承包管理项目的执行。优势在于权利集中，便于项目统一规范管理；资源统一调配，效率较高。缺点在于人为地与设计割裂，跨专业协调困难，且对总包总体协调能力、综合管理能力要求较高。

l  分散式管理：将总包管理权限下放，在各事业部内部设置工程管理部，负责本行业总包项目的执行。优点在于专业性强、执行效率高，能够快速响应市场需求；综合分析，合理分配资源。缺点在于需要较多的资源配置，成本较高，各专业项目管理水平差异会加大。

l  中间式管理：介于上述两种模式之间的管理方式。总部和事业部内部均设置工程管理部门，总部负责大型总承包项目的执行，指导并监督各专业小型总包项目的实施，各专业工程管理部负责小型项目的执行。优点是各专业有一定的自主权，适合转型的过渡阶段，且有利于总包能力的培养。缺点是部门及专业重复设置，存在一定的资源浪费。

项目能力培养，提升标准化、高效率的项目管理能力

设计院普遍以技术为先，对管理的理念相对弱化。转型为工程公司必须要提升的就是管理能力，包括投资运作能力、商务和法务能力、项目管理能力，其中项目管理更为重要。转型为工程公司需具备的项目管理能力包括项目管理体系建设能力、项目管理绩效考核能力、风险管控能力、成本核算能力、执行过程监督能力等。

人才支撑，打造专业化发展的项目管理人员队伍

作为人力资本密集的企业，设计院转型过程中人员匹配以技术人员为主，转型成工程公司需配置营销管理、项目管理、法务管理、投融资管理等全方位的专业管理人才，培养一支强大、高素质、各专业齐全的经营队伍，包括设计、设备材料采购、合同进度管理、施工流程管控、工程费用预算、财务融资管理、法律法规指导等在内的各类专业人才队伍，同时建立专家人才库，完善相应的职业发展通道，尤其是项目管理通道的建设，建立多样化的培养机制和有吸引力的激励机制，使员工愿意并能够长期在项目管理岗位上寻求发展。
3、典型案例之中冶京诚的转型之路

在行业融合的大势下，作为冶金建设国家队排头兵的中冶京诚是工程公司转型的践行者。以前瞻性的战略视角，中冶京诚开启了工程公司的转型布局。

从承揽第一个总承包项目开始，不断积蓄项目管理经验及实力，发展到今天，公司的总承包项目营收占比达90%，成为拉动企业营收的主要动力。总的来说，中冶京诚的工程公司转型之路经历了三个阶段：一是改革创新的1.0时期，在这个时期公司转变市场化理念，改革体制，以及转变业务模式，实现营收从3亿到80亿的跨越；二是转型发展的2.0时期，业务多元拓展和产业链前后端延伸，以及全国化业务布局，实现了国内国际业务的拓展；三是优化调整的3.0时期，确立“3+1+1”业务格局，完善制度，规范管理，实现了公司品牌及效益的极大提升。公司取得的辉煌成就除了源于深厚的历史积淀，更多的是源于把握行业发展大势，提前布局，打造项目全过程服务的核心竞争力。总的来说，中冶京诚总承包业务的辉煌成绩有以下几点值得思考和借鉴。

一是增值服务意识的转变。传统模式下，设计院主要承担设计任务，与链条上的施工安装等环节是割裂的关系。业主新建一个钢铁厂，需要与设计、施工等各方对接，而且钢铁行业工艺复杂，业主往往不具备这种全过程全流程把控能力，在与各方的协调和风险的管控要求下，增加了对总承包项目的一体化的管理需求。中冶京诚通过总承包管理项目运作模式将整个链条整合管理，更好地为客户提供了增值服务。

二是盈利模式从E向EP+C的转变。在钢铁行业项目中E是重要的环节，前期利润集中在设计环节。由于大部分总包项目的设备安装占比较大，慢慢地京诚发现，设备采购等环节也有较大的利润空间，于是京诚利用自身高端设备的研发优势将P环节的利润做大，在EP环节进行把控，同时加强C环节的标准化管理，强化风险管控，进一步做大利润，使得公司的规模及效益实现了跨越式的扩大和增长。

三是组织设置向项目管理的转变。公司搭建了两级项目管理机制，在总部层面成立工程管理部，事业部层面成立工程控制部、工程咨询设计部和工程管理部，负责事业部内部总包项目的管理，同时明确了各层级的职责分工：

l  工程管理部：在总部层面为项目管控的归口管理部门，负责工程项目管理体系的完善和维护，统一各事业部项目管控标准，监督体系运行的有效性及工程项目的风险管理；在事业部层面的职责为配合建立工程项目施工管理规范，监督检查工程项目施工管理，负责工程项目的安全质量管理，培养并向项目部派遣施工经理、HSE经理。

l  工程控制部：负责事业部内部工程项目的进度控制，预算、成本及结算等费用控制；分包管理、供应商管理；培养控制经理并向项目部派遣；项目内控体系管理。

l  工程咨询设计部：负责事业部内项目设计的标准化管控，包括工程设计管理规范规程和业务建设、现场设计服务管理；培养并向项目部派遣设计经理、现场服务经理。

四是项目管理制度的规范化转变。冶金业务是最早实行工程总承包项目的业务，在前期试水阶段，依托冶金技术优势，公司的项目管理能力得到了极大的提升。随着规模的扩大，经验式管理已经不再适应当前的发展，需要以更加规范化的方式将项目管理经验固化。为此，中冶京诚召集了公司经验丰富的项目负责人，将多年项目管理经验与管理体系的理念结合，共同编写了项目管理执行手册，对项目管理过程中涉及的各相关方、流程进行规范管理，从勘察、设计、设备采购、材料采购、施工管理、施工总承包管理和试运行的各阶段，到项目的项目经理、合同及商务、进度、费用、质量、HSE、财务、信息化等各环节的流程、职责、表单等做了详细的规范化要求，对项目的全过程执行提供了有力的指导。

五是项目管理人才力量的转变。从最开始摸索开展总承包项目管理到后来总承包项目成为公司主要的营收贡献点，这个过程中，中冶京诚注重对专业人才的储备与培养，以传帮带的形式培养了一大批专业的项目管理人才；成立项目经理部，作为项目经理成长的摇篮，为项目部持续输送高质量的项目经理；采取不同形式的宣贯，现场指导，经验传承，开展项目管理手册的专项培训，为京诚公司总包业务发展培养专业的项目管理人才队伍，为工程公司的转型发展提供了坚实的支撑。

综合来看，设计院向工程公司转型过程中困难重重，除了行业的趋势推动以外，企业的自发性才是转型成功的关键，企业需常怀忧患意识，以谋求生存发展，选对适合自己的转型之道，绵绵用力，方能久久为功。

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